华达园林面向市场定位巧

2007-11-15 22:12:00

　　提起流通型苗圃，很多人首先会想到山东华达园林有限公司，华达园林的发展模式一时成为业界议论的热点之一。在羡慕的同时，一些人也产生了这样的疑问：2003年才筹建的一个苗圃，怎么这么快就找到了一条发家之路，业务经营得有声有色？说到这儿，不能不提到华达园林的总经理杨勇。他凭着一股开拓精神，使这家苗木行业的新兵短时间内就取得了骄人的成绩。
　　1987年，初中毕业的杨勇到济南打工。与一般打工者不同的是，杨勇喜欢跳槽，往往干几个月就换工作。“我工作一段时间挣到钱，就开始学习，所以不得不待业一段时间。”杨勇说。1989年的时候，杨勇做了一件让身边朋友吃惊的事情：交了90元钱，参加一个为期两个月的公共关系培训班。“我是培训班中唯一一个农民。”杨勇说，那时90元钱相当于他3个月的工资，“但很值，学的公关技巧现在还很实用。”
　　1997年，杨勇到民营企业华达集团担任后勤科长。“后勤是个赖汉子干不了好汉子不愿干的行当。”杨勇说虽然如此，但长期的打工经历让他养成了干什么事都要做到最好的习惯，在后勤岗位上他干得兢兢业业，下水道堵了，他都自己去掏。因工作出色，他赢得了老板的信任。“干后勤是花钱的，而在企业里，你如果不能挣钱，发展前途有限。”尽管待遇不错，杨勇决定去新建苗圃。
　　华达集团是经销汽车的，在扩张过程中吃过多元化发展的亏。“因为有以前的教训，要说通老板投资建苗圃难度很大。我就从小做起，刚好集团有300亩荒地，2000年我就全种上苗木搞绿化了。”杨勇说，做苗木也不是心血来潮，在做后勤的时候他跑过几个苗乡，结识了不少专家，认定了苗木产业前景很好。随后几年，杨勇不断扩大苗圃的规模，到2003年时，苗圃面积已达1800余亩。“建设资金都是我一点一点向老板要来的，当老板看到苗圃面积到1000多亩时，才完全下决心发展苗木产业。”杨勇的身份也由后勤科长变为苗圃场长。
　　“在建苗圃之初，没想到什么发展模式，就是一心想做大。”杨勇说，当面积扩大到5000亩左右时他感觉有些吃不消了。“地租加人工费，一年得几百万元。”这实际上也是很多大规模苗圃面临的一个共同问题：规模有了，但并没有带来应有的效益。
　　为了解决困难，杨勇不得不出去承揽绿化工程。正是在做工程的过程中，他找到了困扰苗圃发展的原因。
　　“现在都说卖苗难，其实工程单位买苗也很难。在施工紧张的春季，还不得不腾出人手出去找苗。”杨勇说，而很多苗圃只注重生产，没有从购苗者的角度去考虑问题，产和需结合得不好。这样造成了苗圃虽有规模，但苗木产品流通太慢，产值自然上不去。
　　找到了症结，杨勇重新对苗圃进行了定位：以服务绿化工程市场为着眼点，增加品种数量、培养专业的技术工人、假植大规格苗木。苗圃改进后，可以方便快捷地向工程单位供苗，解决了工程单位买苗难的问题，苗圃的销售额迅速增加。
　　2006年下半年，依靠苗木储备丰富的优势，肥城一个2000多万元的绿化工程落到了杨勇的头上。“真有天上掉馅饼的感觉，现在承接工程这么难，肥城竟然主动要我们去投标。”
　　杨勇说，虽然以前没做过这么大的工程，但华达园林还是把这块馅饼消化了。“工程质量赢得了甲方好评。主要是以前结交的搞设计、施工的朋友，关键时帮了我一把。”
　　做肥城的工程，华达园林培养了一批施工技术工人，收获很大。但杨勇有更长远的打算，“天上掉馅饼是偶然的，我要把这种偶然变成必然。”他说。通过努力，华达园林在肥城赢得了声誉，在当地有了良好的人际关系，这是可以长期利用的。杨勇准备在肥城设个点，继续承接工程，同时可以做些草种、园林机械等业务。
　　“虽然再有几千万元的工程主动找上门不太可能了，但一年做几百万元的工程应该没问题。”杨勇说：“公司就是要做一个工程打开并稳固一块市场，每年为企业创造稳定的收益。而且，现在山东不少县市对绿化建设很重视，有不少大项目，这块市场的空间还是很大的。”