万利达--内外兼修征战市场

2007-10-31 9:14:00

　　“万利达做得好，是我们学习的榜样和追赶的目标。”都说同行是冤家，但厦门一位花店老板却这样评价同城竞争者万利达花苑。这家10多年前开业、现在依然生机勃勃的花店，外以展会策划拓市场、内以工厂化管理抓效益，独特思路让记者耳目一新。
　　花艺空间在展会中延伸
　　不仅在厦门本地，在北京、上海、武汉、太原等地的大型会展、庆典等活动领域，一提起万利达花苑，很多人都知道。从2000起至今，他们连续为5届在厦门举办的中国国际投资贸易洽谈会的开幕式及相关宴会进行花艺设计；承担多届汽车博览会、洋酒品鉴会的会场布置；不久前刚刚开幕的第六届中国国际园林花卉博览会开幕式现场的花艺布置，也出自万利达之手……
　　万利达能把生意做到全国，还得从1993年开业时说起。当时万利达因条件不具备而痛失一单大型庆典生意，这引起了总经理林晓辉的思考：花店的利润，不能只来源于卖花本身，而要多方面开发市场。于是他当机立断又成立了万利达礼仪文化传播机构，专攻各种大型会议、庆典的开幕式、宴会等活动的整体包装策划。
　　花店与礼仪文化传播机构平时各自独立运行。礼仪文化传播机构有设计部，但没有设计师，一旦接到生意，花艺师就与设计部门联手进行整套方案设计，其中包括花艺设计。由于这种庆典的花艺设计多是大场面的，不但要与周边环境相配合，还要随活动内容、主题不同而变化，所以花艺师的视野自然也就开阔了。“给我最明显的感觉是，通过这些项目的锻炼，我们的花艺师设计的作品更大气了。这样的空间为花店的发展奠定了稳定坚实的人才基础。”林晓辉介绍。
　　工厂化管理为扩张铺路
　　今年5月，万利达在厦门开了首家分店，从而迈出了连锁经营的第一步，一种能快速进行扩张的花店运作模式———工厂化管理模式同时在万利达诞生。
　　这种正在尝试的模式，一个订单需要分店和总部协作才能完成。分店承担展示样品和接订单的任务，工作人员只有店长和导购两部分。客人在导购的陪同下选择好款式后下订单，其余的工作全部转由总部负责。总部的工作流程是：由分店将订单信息传到总部客服中心，经客服中心转到物流部（负责花材采购和送货），再由物流部送到制作部；制作部将制作好的产品情况反馈给客服中心，再由客服中心联系物流部送货。
　　为了适应这种运作模式，万利达首先对产品进行了更新换代。林晓辉说：“采用工厂化管理模式，客户对产品的个性化要求受到限制，更多的是接受花店提供的现成款式，这就需要我们提供的产品款式足够全，并且能够适应季节、节日变化的需要。所以现在我们的花艺产品款式已从几百个增加到了上千个。”
　　在林晓辉看来，要想争取到客户，花艺和服务的作用各占50％。现在分店内没有花艺师，每款新产品设计出来后，设计师都要到分店内对导购培训，让他们熟悉每款产品的特点及适用场合等。同时，店内摆放的每一款样品上都悬挂了护理知识标签。在填写订单时，导购还会详细询问客户是否同意让人代收、是否透露送花人姓名等相关信息。
　　经过4个多月的磨合，万利达实行工厂化管理之初所预见的各种困难正在一一化解。最突出的一是原有的4000多个客户无一流失；二是其管理成本正在逐步降低。

　　题图为万利达花苑在第六届园博会上的场景布置一角。