“大” 字当头 店怎么开

　　近几年，我国一些城市陆续开起了营业面积几百甚至上千平方米的大花店，引起了业界人士的关注。他们的店开的到底怎么样，有什么得与失，苦与乐？带着这些问题，本报记者采访了3家花店，他们或者刚开业不久，或者失败后正在寻求突破，但是在经营上都有自己的特色和经验，也都还有困惑，希望与大家一起分享、探讨。

　　东莞杜兰朵
　　初战告捷风险犹存

　　位于广东东莞金月湾广场的杜兰朵花店2006年9月开始试营业。该花店占地1200平方米，投资500多万元，将鲜花、婚庆、家私、咖啡、酒店花艺工程等经营项目纳入一个杜兰朵旗下统一经营。花店老板杜寒子入行9年，从一个中型花店做到大花店，杜寒子深深地感到这种变化给花店、员工及自己带来了很多惊喜，但也还有些许忧虑。
　　喜：脱胎换骨的改变“虽然做大花店还不到一年时间，杜兰朵品牌已得到了市场的初步认可，这是我当初没想到的，也是我们最大的收获。在此过程中，花店、员工和我自己身上发生的改变是令人欣喜的。”杜寒子说。
　　首先是花店转型升级初见成效。不到一年的时间里，杜兰朵花店做了许多新的尝试：以花艺统领5个行业；全面导入CI系统建设，有了属于“杜兰朵”品牌的鲜花、食品、饰品；引入海归MBA进行现代化酒店式管理；拿出不菲的资金装修、保洁……这些让花店成功转型升级，开辟了新的发展舞台。杜寒子表示，从花艺上讲，现在为高级宴会服务的机会就比以前多了许多。
　　其次是员工和老板都得到了提升。杜寒子说：“员工的精神面貌和工作态度都和以前不一样了。他们会用心把花的艺术感表现得更好，所以花艺术水平比原来有所提高；每个员工都能做到客户在与不在现场做出的花束一样好，自觉地注意从细节上爱护杜兰朵品牌。”同时，大花店为杜寒子提供了更大的施展才华和抱负的空间，以前她开花店是能把花卖出去并让客户满意就行了，“现在是一个品牌经营着5个行业，自己不但经营能力得到了锻炼提高，而且有了从未有过的成就感。”
　　忧：品牌和管理仍是弱项
　　在成功迈出第一步的同时，杜寒子也清醒地意识到，要在行业内打造响当当的杜兰朵品牌还有不少困难要克服，“如何找到一条适合花店业的品牌发展推广之路，树立杜兰朵品牌的长久优势，不但对我们很重要，对整个国内花店业也有着开创性的意义。由于目前国内花店业还没有可参考的经验，我们只能是一步步摸索。”
　　杜寒子感觉目前花店最大的软肋是管理，“原来开的是中型花店，只有十几个员工，由两三个在店里干过四五年的老员工带着大伙干就可以了，平时基本不用老板管。现在把5个不同行业的东西集合到杜兰朵一个品牌，管理就显得相当重要。杜兰朵虽然引入了酒店业的管理方式，但是这种管理进入到花店业是需要调整的。虽然眼下调整还没出现‘水土不服’，但将来会如何谁也没胜算，我们现在能做的就是不放弃探索。”
　　本报记者郭金凤

　　西安花艺苑
　　总结经验蓄势待发

　　西安花艺苑1990年开业，最初经营鲜花零售，1996年开始经营鲜花批发，1998年花店搬迁至市区端履门，并将花店面积扩张到400平方米，同时还扩展了仿真花业务，于1999年至2000年期间发展到高峰。而去年花艺苑却亏损100万元，店面现在已从闹市暂时搬到原先的库房———某公寓的地下车库。老板刘金强总结了开大花店的三点经验教训，并为再次出击做好了准备。
　　找准市场扩大应用开大花店，一方面能迅速提升品牌效益，扩大知名度，吸引更多的高端客户。另一方面，也意味着管理成本高，风险加大。刘金强说：“我原先400平方米的大店，必须每天收益3000元，才能勉强维持。当时我选择了仿真花工程作为赢利点，这其实是对的，但是没有找对适合的目标市场。”
　　刘金强认为做仿真花工程要求高，竞争少，利润也高。因此，花艺苑逐步从批零兼售向工程为主转型，主攻走在时尚前沿的百货大楼和知名品牌店，但这些大的工程虽然能较快提升知名度，却由于脱离大众，市场并不大，利润也不高。现在刘金强认清了应以中小型商业场所，如咖啡店、美容院等，以及家庭花艺工程为主，才能“既叫好又卖座”。目前，他就瞄准了高档住宅区的家饰装修市场，打算在小区的生活馆里长期做花艺展示，尝试将花艺打入家庭市场。
　　充分调查多点开花刘金强强调，全面、踏实的市场调查和风险评估是开大花店前必须做好的功课。他当初就是因为恰好有资金注入，还未充分考察，在仓促中开了大花店，才造成现在的局面。这些调查包括：周边环境（地段、人流量）、市场需求、消费习惯、竞争情况等。然后把这些结果和自身能力相结合，找到突破点，也就是花店的赢利点。另一方面，刘金强认为开大花店除了抓住主打经营项目外，还需多点开花。这样一旦某个经营项目亏了，可用别的项目来维持，以降低风险。
　　建立制度重在实施“一些好的理念和管理方式，老板一定要传达给员工，并通过严格的制度约束及提高员工认知度来实现。我当初就没有做好这些。”刘金强说，比如为了防止员工迟到，店里设了打卡机。但由于管理不严格，时间一长一些员工就让别人代替打卡，照样迟到早退，打卡机作用大打折扣。在减少损耗方面，刘金强开始规定损耗费用由花店和员工五五分摊，但是这要在花店经营较好的情况下才能顺利实施，否则员工的负面情绪会比较大。于是，这一规定最终也没有实施下去。总之，管理随意、不够合理，缺少监督机制，就很难有效管理。
　　本报记者徐筱璇

　　温州朵朵鲜
　　硬件扎实软件微“软”

　　2003年，温州朵朵鲜鲜花园艺有限公司开业，营业面积1200平方米，现有7家分店，运转正常。4年来，总经理诸秀玲体会到了开大店的甘与苦，她说，开大店就要建设货源、销售、管理一系列的整合体。
　　以物美价廉主攻零售诸秀玲说，花店所处的经营环境决定产品定位，朵朵鲜处在温州最繁华的地段，人流量很大，因此他们不走“价高质优”路线，而是靠“物美价廉”吸引零售。
　　为了保证货源，大店开业前，诸秀玲在昆明、广州与人合资建立了300多亩的花卉基地，还在温州建立了30多亩花卉基地。花店经营种类也非常丰富，包括鲜花、绢花、观叶植物、盆栽、大型树等。
　　为了促进零售，朵朵鲜引进了“体验消费”的经营理念，在店铺里专门设立了免费的花吧、花艺厅等非售花场所。人们坐到花吧里，可一边欣赏着玻璃地板下水池里的各色金鱼，一边欣赏着悬挂在天花板上、圆柱旁的大型插花作品，真是一种独特而奇妙的休闲境界。花吧旁边是宽敞的花艺厅，同样是落地的玻璃墙。坐在花吧内，就可以欣赏店内插花师现场插花。诸秀玲说，插花师做的是日常工作，并非表演，所以不会产生成本，顾客像逛超市一样，纷纷被购物环境吸引，走进来休息、参观，有效地增加了零售额。
　　与此同时，他们也在吸引集团采购，花店附近的多家公司都被朵朵鲜的品牌所吸引，成为长期客户。目前公司日常零售和团购的营业额比例约为7：3。另外，朵朵鲜也在开拓其他市场，3年前设立了工程部和业务部，逐步涉及包括绿化工程、软装修、花艺咨询与培训、绿色植物租摆、室内及宾馆酒店宴会花艺设计、婚庆礼仪等在内的多个领域。
　　仓储、财务管理是瓶颈诸秀玲也谈到了自己遇到的困扰。首先，大店的投资及经营成本非常大，目前朵朵鲜1年开支费用200万左右。所以，如何节约成本显得尤其重要，仓储管理不完善导致原材料损耗曾经成为朵朵鲜发展的一个瓶颈。在朵朵鲜的7家分店中，产品的品种和数量非常多，管理不到位造成产品积压、损坏、被盗等现象严重。虽然后来采用了货品条形编码处理，遵循了先进先出原则。但是诸如储位规划、收发料管理、效期管理、存量管制、料账不符、定期盘点、过期废料处理等问题至今还有待完善。
　　财务管理是花店最头痛、也是最重要的问题，没有制订详细的财务制度来审核和要求员工，靠员工和老板之间的信任来做事，给了员工很多机会去“犯错误”，也使财务账目流失，给花店经营造成很大的损失。因此，管理水平这个软件和花店规模这个硬件地快速发展尚未完全同步，是目前朵朵鲜的困惑。
　　本报记者冯文东